|
文/矽兔赛跑（sv_race） 2014年，GoPro上市，CEO Nick Woodman的薪酬达到2.872亿美元，成为当时全美年薪最高的高管。 4年后，Woodman 2018年的薪酬被削减至1美元。而GoPro的股价也如滑铁卢般，从2014年的87美元跌落至今年4月的不到5美元。  昔日最潮GoPro已惨淡坠地 昔日最潮GoPro已惨淡坠地 2002年，在澳大利亚和印度尼西亚旅游时，Woodman开始思考如何才能随时随地拍摄自己冲浪的情景，他因此萌生了创建GoPro的想法。 GoPro开创了一个全新的产品种类，致力于随心所欲随时随地的照片分享，打造出了世界上最热销的运动相机。
时至今日，这些都已经变成了曾经。 伴随着10年的井喷式发展，GoPro于2014年上市，当时媒体甚至还将Woodman与Steve Jobs相提并论。可就在这三年，GoPro却经历滑铁卢：产品上线频频受挫，裁员风潮一季比一季猛。 GoPro在创立后的每年都利润颇丰，可自从2015年末到2017年第三季度，每个季度都连续亏损，股价狂跌。 成也营销，败也营销？ GoPro早期的成功，离不开成功的营销。 将GoPro相机安置在冲浪板、滑雪头盔、自行车架以及宠物身上，用户可以拍出拥有独特视角的视频，这些内容受到Youtube观众的热捧。以前从没有人看过用这样的镜头视角记录的视频内容，这是一种全新艺术形式。 Woodman相信，这个良性循环会推动公司的发展：网上GoPro拍摄的视频会激发人们购买GoPro的欲望。而更多的GoPro使用者，又催生出更多的GoPro视频。 Woodman认为，GoPro产品本身就有广告效果，而且他坚信GoPro最终会成为一个媒体公司。不仅是Woodman，GoPro的大部分投资人也抱有类似想法。 在IPO前为GoPro估值时，有两大阵营产生了剧烈的争执：一方认为GoPro的产品缺乏技术壁垒，容易被复制；另一方则认为GoPro有着巨大的媒体潜力。 结果后者占据主流，使GoPro获得了远超传统硬件企业的市盈率，估值高达150亿美元。 上市的成功不仅让公司对媒体业务充满信心，也使发展媒体业务成为了满足投资人期望的任务。 就是这个理念，险些毁了GoPro。 当时，Woodman所谓的良性循环主要由用户自主制作的视频来推动，但导出、编辑、分享这些视频的过程，都相当的繁琐。 因此，GoPro需要开发全新的在线平台来解决这些问题，并且从UGC内容转向PGC内容，围绕内容打造新的收益流。 Woodman认为：“我们需要一个全新的软件团队。这会是一次全面颠覆，我们需要两年时间来实现。” 于是，2014年到2015年，GoPro招了100位员工启动媒体业务，其中包括一位前CBS高管。公司还投入了数百万美元来制作各种影片。 迅速膨胀，对核心业务却撒手不管 与此同时，GoPro的核心业务业绩开始下滑。 作为几个冲浪男孩的突发奇想出来的公司，GoPro最早的团队只有三名工程师，而且完全依赖合同制造商进行产品开发与制造。 “我们有的只是idea，其他的真心一无所知。”Woodman坦言，“还记得第一次见制造商CEO时，我直言道：'如果告诉你我想要做什么，你能帮我实现么？'” 尽管不断拓展技术团队，到了上市的时候，GoPro依旧未能解决产品问题。上市前的一个季度，GoPro的销量依旧在下滑。因为在上一个季度向零售商过量出售相机，导致本季度订单减少，从另外一个侧面体现出GoPro糟糕的库存管理。 即便如此，2014年GoPro第四季度的销量暴涨至6.34亿美元，同比增长75%。这样的表现给了Woodman前所未有的自信。 GoPro的估值飙高，Woodman身价暴涨，2014年9月，他身价超过了30亿美元。Woodman拥有公司30%的股权（以及77%的投票权）。 一年中，他购买了一艘180英尺的游艇，一架GulfstreamG5私人飞机，两栋在夏威夷和蒙大拿的房子，以及数辆顶级跑车。 从始至终，Woodman毫无顾虑地热爱奢侈品与冒险——正如Woodman所言，“我只是在做我自己。” 公司本身同样沾染了Woodman“奢华”的作风。18个月内，GoPro的员工数量由IPO时的700名员工增长至1600名。 2015年7月6日，GoPro发布了Hero4Session。这个没有屏幕，只有一个按钮的小方块成为GoPro最小、最简洁的产品。 “这就是GoPro的终极形态。”Woodman断言——当时他将产品定位为高端运动相机，定价399美元。 然而，消费者并不买单。相机过于简洁的设计对新用户并不友好。而且价格过高。同年九月，Hero4Session的价格就降了100美元，十二月又降100美元。 而在媒体板块，联合创始人BradSchmidt称，预算翻了10倍以上：“从前一万美元的预算都让我们苦恼不已，现在分分钟就有十万美元的预算。” 同一时间，公司同时开始制作30个系列影片——包括一个叫Beyond Places的旅行节目，一个叫做Kids Save the World的家庭节目，以及一个关于纽约摩托巡警的真人秀。这些节目计划在GoPro的直播平台收费播放。 然而，这个平台和大部分节目从来没能面世。 2015年第四季度，GoPro经历了第一个没有利润的季度，此时，它的股价已经跌至10美元，是发行价的十分之一。 至此，Woodman才意识到在媒体上的巨额投资是错误的：“事实证明，将这笔钱投入到核心业务中会更好。” 更致命的是，这些节目并没能激发GoPro所谓的良性循环。 “从一开始，我们就鼓励人们出门用相机记录生活。”Schmidt解释道，“但在这个新的娱乐平台上，人们只是在被动地欣赏我们的内容。” 涅槃重生，路上阻力重重 2016年开始，Woodman开始将重心转回公司的核心业务，希望通过推出新产品来重振相机业务。 他并购了一些小型软件企业来导出、编辑视频；开发了新的旗舰相机，不需要外壳保护便能防水；更推出了Karma无人机，进入到了一个全新热门的市场中。 遗憾的是，新产品也没能拯救GoPro。发布后的短短几个星期，GoPro便承认其旗舰相机Hero5Black由于“生产问题”导致漏水，最终导致各大货架上几乎看不到Hero5Black的身影。 不久后，有用户在Youtube上传了Karma无人机在充满电的情况下，飞行途中坠机。公司召开了紧急会议，可没人知道出现了什么技术问题。无奈之下，公司宣布召回了所有无人机。 经过数个团队数个星期的测试后，他们才发现Karma的问题源自一块小小的塑料栓没有安装牢固，导致电池连接断开。而Hero5Black的漏水问题在于某处相机壁只有薄薄0.2毫米，水压能够轻易冲破。 这两个问题都简单明了，而Woodman认为，它们反应了一个深层次问题：“每个团队都疯了一样着急上线产品。而管理层也因为同时操手太多的业务，没有办法及时做出正确的决策。” 再次上路，机遇与挑战并存 Karma召回的几周后，GoPro便开始了裁员。2017年，又进行了第二轮裁员，一共裁掉500名员工，超过公司总人数的四分之一。 娱乐业务也被叫停，管理层发生巨大变更，40%VP以上高管离开了公司。 在IPO之前，GoPro运营架构十分简洁，销售、市场、工程、设计团队负责所有产品的工作。而上市之后，为了发展新的业务，公司结构愈发复杂——软件，硬件，媒体部门作为独立的业务单元各自运作，滋生了各类官僚问题以及沟通与合作上的困难。而几轮的裁员使得公司回到了早期扁平的结构。 “我们承诺在2018年扭转GoPro的业务，”Woodman说，“未来，我们会降低运营成本，使GoPro在2018年下半年恢复盈利和增长。" “我们决定简化所有东西，回归我们最初的样子。 ”Woodman反思道，“如果你总是追着别人对你的期望走，你走不长远的。只有在真正做自己的时候，才能发挥出全部的潜能。” 除了公司内部的调整，GoPro继续了产品上的创新： 升级了Hero系列相机，通过自定义芯片提高了拍摄的稳定性与分辨率； 发布了全新的Fusion全景相机，OverCapture功能实现了对多个方向同时拍摄。 今年3月，GoPro推出了一款低成本的“英雄”（Hero）相机，售价199美元。 今年4月，GoPro还启动了一项激励计划，鼓励用户购买旧款的GoPro，这样可以拿到购买最新设备的折扣。 GoPro也计划推出新的服务。Plus订阅服务允许自动云备份，还享有配件折扣，以及可使用分享照片和视频的应用。2018年第二季度末，GoPro已有16万活跃付费用户，比上一季度增长了9%。 因为GoPro今年年初的裁员，第二季度调整后的毛利率从第一季度的24.3%提高到了31%。 然而，GoPro依旧面临着诸多的挑战。 一方面，其他厂商正在生产更便宜的运动相机，蚕食着GoPro的市场份额。 另一方面，GoPro的核心使命，“帮助人们捕捉并分享有意义的人生体验”，已经不再新鲜。 从日益先进的手机相机，到Snap的Spectacles智能眼镜，再到Google的Clips可穿戴相机，GoPro的优势愈发微弱。 Woodman相信，未来GoPro要发展出新的相机形态来改变人们的固有认知与生活方式——正如过去轰动一时的GoPro。 文章编译自： The Untold Story of How Massive Success Made GoPro's CEO Lose His Way. Can He Recover? 作者：Tom Foster https://medium.com/inc./the-untold-story-of-how-massive-success -made-gopros-ceo-lose-his-way-can-he-recover-d43e43b4b32d |
Copyright © 1999 - 2024 by Sinoquebec Media Inc. All Rights Reserved 未经许可不得摘抄 | GMT-5, 2024-12-18 03:21 , Processed in 0.130448 second(s), 24 queries .
